تعریف استراتژی و سطوح آن

تدوین استراتژی های مدیریتی کاهش تولید پسماند در سطوح و مکان های مختلف (مطالعه مروری)

2nd Conference on Environmental Planning and Management

Buy and Download

با استفاده از پرداخت اینترنتی بسیار سریع و ساده می توانید اصل این Paper را که دارای 14 صفحه است به صورت فایل PDF در اختیار داشته باشید.

Authors

Abstract:

رشد چشمگیر تکنولوژی، تنوع در تولید و بسته بندی محصولات مختلف ، تغییر الگوی مصرف و حاکم شدن فرهنگ مصرفی در جامعه، افزایش پسماندهای شهری را به دنبال داشته است. این امر باعث بروز مشکلاتی از قبیل افزایش هزینه های جمع آوری، افزایش نیاز به مکان های دفع و نیز ایجاد مسائل زیست محیطی برای دولت ها گردیده است. راه حل اساسی جهت رفع مشکلات ناشی از این موضوع ، استفاده از سیستم های نوین مدیریتی در کنار فن آوری های پیشرفته می باشد. استراتژی کاهش تولید پسماند به همراه شیوه های کمینه سازی مانند استفاده ازسیستم های بازیافت مواد زاید جامد می توانند به دلیل کاهش تهیه مواد اولیه و صرفه جویی انرژی گزینه های مناسبی برای این امر تلقی گردند. با توجه به معضلات مربوط به افزایش روزافزون پسماند در جوامع، این مطالعه به صورت مروری با هدف تدوین شیوه های مدیریتی کاهش تولید پسماند در سطوح و مکان های مختلف صورت پذیرفت. در تعریف هرگونه تغییر در طراحی، تولید، خرید یا استفاده تعریف استراتژی و سطوح آن از مواد یا محصولات برای کاهش دادن مقدار یا سمیت قبل از اینکه به پسماند شهری تبدیل شوند را کاهش تولید مواد زائد در مبدا می نامند. کاهش تولید در مبدا به استفاده مجدد از مواد و همچنین کمپوست در محل نیز نسبت داده می شود. استراتژی کاهش تولید پسماند می تواند با ارائه راهکارهایی به سطوح مختلف یک جامعه از قبیل مصرف کنندگان ، تولیدکنندگان و فروشندگان و مسئولین و قانون گذاران تدوین گردد. این استراتژی ها همچنین می توانند در مکان های مختلف مانند منازل مسکونی، سازمان ها و غیره ترویج گردند. در این بین مصرف کنندگان بیشترین نقش را در کاهش تولید پسماند دارند. بخش مسکونی 55 تا 65 درصد از کل تولید پسماند شهری را تشکیل می دهد که تخمین زده می شود یک خانه ، به طور متوسط می تواند پسماند خود را تا 30 درصد در مبداء کاهش دهد.

Keywords:

Paper COI Code

This Paper COI Code is ESPME02_567. Also You can use the following address to link to this article. This link is permanent and is used as an article registration confirmation in the Civilica reference:

How to Cite to This Paper :

If you want to refer to this Paper in your research work, you can simply use the following phrase in the resources section:

صابری، محمد و مجیدی، غریب و نظری، شهرام،1391،تدوین استراتژی های مدیریتی کاهش تولید پسماند در سطوح و مکان های مختلف (مطالعه مروری)،2nd Conference on Environmental Planning and Management،Tehran،https://civilica.com/doc/148012

مراجع و منابع این Paper :

لیست زیر مراجع و منابع استفاده شده در این Paper را نمایش می دهد. این مراجع به صورت کاملا ماشینی و بر اساس هوش مصنوعی استخراج شده اند و لذا ممکن است دارای اشکالاتی باشند که به مرور زمان دقت استخراج این محتوا افزایش می یابد. مراجعی که مقالات مربوط به آنها در سیویلیکا نمایه شده و پیدا شده اند، به خود Paper لینک شده اند :

• جباری، محمد علی و همکاران، استراتژی های فرهنگ سازی در .
• عمرانی، قاسم علی، نخجوانی، نغمه، مواد زائد جامد 2 (بازیافت)، .
• عبدلی، محمدعلی، بازیافت مواد زائد جامد شهری، انتشارات دانشگاه تهران، .
• کریم زادگان، حسن وهمکاران، ارزشیابی اقتصادی بازیافت مواد جامد شهری .
• منوری، سید مسعود، ارزشیابی اقتصادی بازیافت پسماندهای خانگی منطقه بیست .
• Abduli, M _ A _ and Azimi, E., Municipal Waste .
• Armijo, J.S., Misra, M., Kar, P., Second generation waste package .
• Banar, M., Cokaygil, Z., Ozkan, A., Life cycle assessment of .
• Carclos F. Simoes, G., Katia, R.A., Nunesb, L.H.X., Multi criteria .
• Cagno, E., Magalini, F., Micheli, G., Trucco, P., Supporting lean .
• Franchetti, M.J., Integrated Waste Management, Economic and Operational Feasibility Analysis .
• Hashim, K.S.H., Mohammed, A.H.B., Shah Redza, H.Z.M., Developing conceptual waste .
• Jeffrey, D., Mousseau, P. E., John, R., David, H.J., Catherine .
• Krewer, U., Liauw, M.A., Pollution Prevention through Solvent Selection and .
• Karadimas, N., Orsoni, A., Loumos, V., Municipal soolid waste generation .
• Lu, L.T., Hsiao, T.Y., Shang, N.C. Yu, Y.H., Ma, H.W., .
• Mokua, L.R., Identifying Appropriate Waste Minimization and Waste Management Technologies .
• Minimization and Resources Use Optimization Conference. University of Oulu, Finland. .
• Nystrom, H., Kehr, W., Analysis of intangible factors in waste .
• Programme in Technologies for Enhanced Environ mental Management, 2000, Report .
• Peppers, M.P., Ritter, .J., Eptifibatide Cost C ontainme nt/Waste Minimization .
• Pongracz, E., Phillips, PS., Keiski, RL., Evolving the Theory of .
• Pongracz, E., Phillips, PS., Keiski, RL, From waste minimization to .
• Resources Use Optimization Conference. University of Oulu, Finland. June 10 .
• Ramani, S., M uthukumar, P., Revival Life Cycle Management for .

Research Info Management

اطلاعات استنادی این Paper را به نرم افزارهای مدیریت اطلاعات علمی و استنادی ارسال نمایید و در تحقیقات خود از آن استفاده نمایید.

برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

برنامه ریزی استراتژیک فرآیند مدیریتی است که برای ایجاد یک برنامه بلند مدت جهت رسیدن به یک وضعیت ایده آل استفاده می شود. برنامه ریزی استراتژیک به کلیه اقداماتی که به تعریف اهداف و تعیین استراتژی مناسب برای دستیابی به آن هدف منجر می‏ شود برنامه ریزی استراتژیک گفته می شود.

در واقع روش سیستماتیکی است که فرآیند مدیریت استراتژیک را تأیید و پشتیبانی می‏ کند و قابلیت تعیین چگونگی برنامه (Plan) به اقدام (Action) را ندارد و به‏ تنهایی، سبب ایجاد شکاف میان استراتژی تعیین شده و نتایج بدست آمده می‏ شود. لذا سندی است که یک برنامه دوربرد را تعریف می کند.

ویژگی های برنامه ریزی استراتژیک

• به تاثیر عوامل خارجی توجه می ‏کند
• آینده ‏نگر است
• نوعی برنامه بلندمدت است
• مدیریت عالی مسئول آن می‏ باشد
• برای تمامی برنامه ‏های دیگر در سطوح سازمانی زمینه اساسی را ترسیم می‏ کند
• موجب هدایت تمامی سازمان می‏ شود
• به ‏علت تجسم بهتر و دقیق آینده، امکان رسیدن به‏ اهداف بیشتر است
• بدون برنامه ‏ریزی عملیاتی قابل اجرا نمی‏ باشد

فرآیند برنامه ریزی استراتژیک

استفاده از برنامه ریزی استراتژیک در تجارت نتیجه ای از تصمیمات دشوار مدیریتی است که شامل دوره های عملی خوب و کمتر مطلوب است. تدوین و اجرای برنامه های استراتژیک طرحی فکری است که در سه مرحله مهم انجام می شود:

تدوین استراتژی

در تدوین استراتژی ها، تجارت وضعیت فعلی خود را با با انجام حسابرسی داخلی و خارجی ارزیابی می کند. تدوین استراتژی همچنین شامل شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان و همچنین فرصتها و تهدیدها (تجزیه و تحلیل SWOT ) است. بنابراین، مدیران تصمیم می گیرند که کدام بازارهای جدید را می توانند بهبود ببخشند یا اینکه باید آنها را رها کنند، و یا چگونه منابع لازم را به آنها تخصیص دهند و اینکه آیا می توانند عملیات خود را از طریق سرمایه گذاری مشترک گسترش دهند.

اجرای استراتژی

پس از تدوین استراتژی، شرکت باید اهداف کوتاه مدت (معمولاً اهداف یک ساله) را تدوین کند، سیاست هایی را تدوین کند و منابع لازم را برای اجرای آنها اختصاص دهد. از آن به عنوان مرحله اقدام نیز یاد می شود و مهمترین مرحله برنامه ریزی استراتژیک است. اجرای استراتژی مؤثر همچنین شامل توسعه یک ساختار سازمانی کاربردی، استفاده حداکثری از سیستمهای اطلاعاتی و هدایت مجدد تلاشهای بازاریابی است.

ارزیابی استراتژی

هر فرد باهوش می داند که موفقیت امروز تضمین موفقیت فردا نیست. به این ترتیب، ارزیابی عملکرد استراتژیهای مختلف پس از مرحله اجرا بسیار مهم هستند. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت مهم است: بررسی عوامل داخلی و خارجی مؤثر در اجرای استراتژیها، سنجش عملکرد و انجام اقدامات اصلاحی.

هر سه مرحله در سه سطح سلسله مراتبی اتفاق می افتد: سطح شرکتی، میانی و عملیاتی. بنابراین، ضروری است که ارتباط و تعامل بین کارمندان و مدیران در تمام سطوح تقویت شود تا شرکت بتواند به عنوان یک تیم کارآمد فعالیت کند.

مزایای طرح ریزی استراتژیک

ناپایداری در محیط کسب و کار باعث می شود بیشتر شرکت ها یا سازمان ها استراتژی های واکنشی اتخاذ کنند. با این حال، استراتژی های واکنشی کوتاه مدت است و باعث می شود شرکت ها مقدار قابل توجهی از منابع و زمان خود را خرج کنند. برنامه ریزی استراتژیک به شرکتها کمک می کند تا از قبل آماده شوند. این امر به شرکت اجازه می دهد تا به جای پاسخ دادن به موقعیت ها، نفوذ را آغاز کند.

۱٫ با استفاده از یک رویکرد منطقی و منظم به تدوین استراتژیهای بهتر کمک می کند

این مهمترین مزیت است. برخی از مطالعات نشان می دهد که فرآیند برنامه ریزی استراتژیک بیش از تصمیم خود سهم قابل توجهی دارد.

۲٫ تقویت ارتباط بین کارفرمایان و کارمندان

ارتباطات برای موفقیت در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک بسیار مهم است. این امر از طریق مشارکت و گفتگو بین مدیران و کارمندان آغاز می شود که نشان از تعهد آنها برای دستیابی به اهداف سازمانی دارد. برنامه ریزی استراتژیک به مدیران و کارمندان کمک می کند تا نسبت به اهداف سازمان تعهد داشته باشند. این بدان دلیل است که آنها می دانند شرکت در حال انجام چه کاری است و دلیل این امر چیست.

برنامه ریزی استراتژیک اهداف سازمان را به واقعیت تبدیل می کند، زیرا کارکنان می توانند رابطه بین عملکرد و جبران خسارت خود را درک کنند. در نتیجه، هم کارمندان و هم مدیران، خلاق می شوند و این باعث رشد بیشتر شرکت می شود.

۳٫ توانمندسازی افراد شاغل در سازمان

افزایش گفتگو و ارتباط در تمام مراحل فرآیند، حس اثربخشی، ابتکار عمل و تخیل کارکنان را تقویت می کند. این امر نیاز شرکتها به عدم تمرکز روند برنامه ریزی استراتژیک را با دخالت مدیران سطح پایین تر توضیح می دهد.

نتیجه گیری

امروزه تعداد زیادی از شرکت ها از برنامه ریزی استراتژیک برای تدوین و اجرای تصمیمات مؤثر استفاده می کنند. در حالی که وقت، تلاش و پول کمتری را مصرف می کند، یک برنامه استراتژیک فکر شده رشد و پیشرفت، دستیابی به هدف و رضایت کارمندان را بهتر و سریع تر تقویت می کند.

چرا استراتژی در گام پیاده‌سازی از هم می‌پاشد؟

سیاوش علیخانی، مدیر امور برنامه ریزی و هوشمندی کسب و کار فناپ / به‌طورمعمول، دو سوم تا سه چهارم سازمان‌های بزرگ در مرحله پیاده‌سازی استراتژی دچار چالش جدی می‌شوند. جای تعجبی وجود ندارد: تحقیقات نشان می‌دهند که چندین باور رایج، اما کاملاً اشتباه در مورد اجرای استراتژی وجود دارد. این مقاله پنج مورد از خطرناک‌ترین باورهای اساطیری در رابطه با پیاده‌سازی استراتژی را بر هم می‌زند.

پیاده‌سازی استراتژی، معادل ایجاد هم‌راستایی است

فرآیندهای مرتبط با هم‌راستایی فعالیت‌ها با استراتژی، در لایه‌های مختلف ساختار سازمانی عموماً سالم هستند. مشکل اصلی در ایجاد هماهنگی است: نمی‌توان روی افراد سایر واحدها حساب کرد.

• پیاده‌سازی یعنی پای‌بندی به برنامه‌ها.

• تغییر شرایط بازار نیازمند چابکی است.

• برقراری ارتباط معادل ایجاد درک است.

ایمیل‌ها و جلسات مربوط به استراتژی، یکپارچه و بدون وقفه در حال انجام هستند؛ اما مدیران پیام‌های استراتژیک خود را تغییر داده و تضعیف می‌کنند. فقط نیمی از مدیران میانی می‌توانند یکی از پنج اولویت اصلی شرکت خود نام ببرند.

• فرهنگ مبتنی بر عملکرد، منجر به پیاده‌سازی استراتژی می‌شود.

• شرکت‌ها باید به چیزهای دیگر نیز پاداش دهند، از جمله چابکی، کار تیمی و جاه‌طلبی.

• پیاده‌سازی باید از لایه مدیریت ارشد سازمان هدایت شود.

• پیاده‌سازی استراتژی با مدیران لایه میانی سازمان زندگی می‌کند و می‌میرد – اما ارتباط ضعیف از سمت مدیریت ارشد سازمان، آنها را دچار مشکل می‌کند.

تعریف مجدد پیاده‌سازی به‌عنوان توانایی استفاده از فرصت‌های هم‌سو با استراتژی ضمن هماهنگی با سایر بخش‌های سازمان، می‌تواند به مدیران کمک کند تا دلیل توقف اجرای پیاده‌سازی استراتژی را مشخص کنند و بر عواملی که برای تبدیل استراتژی به نتایج قابل‌قبول، بیشترین اهمیت و تاثیر را دارند، تمرکز کنند.

از زمان فعالیت بنیادین مایکل پورتر در دهه ۱۹۸۰، تعریف واضح و گسترده‌ای از مفهوم استراتژی ایجاد شد؛ اما ما در مورد نحوه تبدیل یک استراتژی به نتایج قابل‌قبول، بسیار کم‌تر می‌دانیم. کتاب‌ها و مقالات مربوط به تدوین استراتژی نسبت به کتاب‌های مرتبط با موضوع پیاده‌سازی آن، به مراتب بیش‌تر هستند. آن چه درمورد پیاده‌سازی نوشته شده است، تمرکز بر روی تاکتیک‌ها یا تعمیم از یک مورد واحد، به یک راه‌حل عمومی است. ما درباره اجرای استراتژی چه می‌دانیم؟

ما می‌دانیم که پیاده‌سازی مساله بسیار مهمی است. نظرسنجی اخیر از بیش از ۴۰۰ مدیرعامل شرکت‌های بزرگ جهانی نشان داده که تعالی پیاده‌سازی، چالش اصلی پیش روی رهبران شرکت‌های بزرگ در آسیا‌، اروپا و ایالات متحده بوده که با لیستی مشتمل بر حدود ۸۰ مساله مختلف از جمله نوآوری، بی‌ثباتی ژئوپلیتیک و رشد اقتصادی روبرو هستند. ما می‌دانیم که پیاده‌سازی استراتژی دشوار است. مطالعات نشان داده که دو-سوم تا سه-چهارم سازمان‌های بزرگ برای اجرای استراتژی‌های خود دچار چالش هستند.

قریب به نه سال پیش، یکی از همکاران ما (دان) یک پروژه بزرگ را شروع کرد تا بفهمد چگونه سازمان‌های پیچیده می‌توانند استراتژی‌های خود را به نحو موثرتری اجرا کنند. این تحقیق شامل بیش از چهل عدد آزمایش بود که در آن ما در شرکت‌ها تغییراتی ایجاد کردیم و تاثیر آن را بر روی پیاده‌سازی استراتژی اندازه گرفتیم و در کنار آن یک نظرسنجی نیز بر روی هشت هزار مدیر در بیش از ۲۵۰ شرکت انجام شد. این مطالعه هم‌چنان در حال انجام است، اما در حال حاضر بینش‌های ارزشمندی را ایجاد کرده است. مهم‌ترین آنها این است: چندین باور رایج، اما کاملاً اشتباه درباره چگونگی پیاده‌سازی استراتژی وجود دارد. در این مقاله ما پنج مورد از خطرناک‌ترین باور‌ها را در این زمینه زیر سوال برده و دیدگاه دقیق‌تری را جایگزین آنها می‌کنیم که به مدیران در اجرای موثر استراتژی کمک خواهد کرد.

باور نادرست اول: پیاده‌سازی معادل ایجاد هم‌راستایی است

در طول چند سال گذشته ما از مدیران صدها شرکت خواسته‌ایم قبل از شرکت در نظرسنجی ما، نحوه اجرای استراتژی را در شرکت‌هایشان توصیف کنند. گزارش آنها تصویری کاملاً سازگار نشان می‌دهد. این مراحل معمولاً شامل ترجمه استراتژی به اهداف، شکست آبشاری این اهداف در سلسله‌مراتب سازمانی، پایش و اندازه‌گیری پیشرفت و پاداش عملکرد است. وقتی از آنها سوال می‌شود که چگونه عملکرد را بهبود می‌بخشند، مدیران ابزارهایی مانند مدیریت بر اساس اهداف (MBO) و کارت امتیازی متوازن (BSC) را ذکر می‌کنند که برای افزایش هم‌سویی بین فعالیت‌ها و استراتژی در لایه‌های مختلف زنجیره فرماندهی سازمان طراحی شده‌اند. در ذهن مدیران، پیاده‌سازی معادل با هم‌راستایی است، بنابراین عدم پیاده‌سازی صحیح استراتژی، به معنای ناکارآمدی فرآیندها برای پیوند استراتژی با عملیات، در سطوح مختلف سازمان است.

علی‌رغم وجود چنین برداشت‌هایی، معلوم شد که در اکثر شرکت‌هایی که ما مطالعه کردیم، فرآیندهای سازمانی مشکل خاصی ندارند. تحقیقات در مورد هم‌راستایی استراتژیک در دهه ۱۹۵۰ با کار پیتر دراکر، با مدل مدیریت بر اساس اهداف آغاز شد و تا امروز بینش بیشتری در این زمینه ایجاد شده است. تحقیقات ما نشان می‌دهد که بهترین روش‌ها در این زمینه، در شرکت‌های امروزی در حال اجراست. بیش از ۸۰ درصد مدیران می‌گویند که اهداف مشخص‌شده برای آنها از نظر تعداد، ویژگی‌ها و قابلیت اندازه‌گیری مناسب هستند و منابع مالی لازم برای دست‌یابی به آنها را در اختیار دارند. اگر اکثر شرکت‌ها از نظر هم‌راستایی همه کارها را به درستی انجام می‌دهند، چرا برای پیاده‌سازی استراتژی‌های خود دچار چالش هستند؟

برای فهمیدن این موضوع، ما از پاسخ‌دهندگان نظرسنجی می‌پرسیم که چقدر می‌توانند به تحقق وعده‌ها توسط دیگر واحدها اعتماد کنند – معیار معتبری برای انجام کارها در یک سازمان. به‌طورکلی ۸۴ درصد از مدیران می‌گویند که می‌توانند همیشه یا بیشتر اوقات به رئیس و نیروهای‌ مستقیم خود اعتماد کنند؛ یافته‌ای که باعث افتخار دراکر می‌شود، اما دلیل ناموفق بودن پیاده‌سازی را روشن نمی‌کند. وقتی از تعهدات مربوط به واحدهای ستادی و کسب‌وکاری سوال می‌کنیم، پاسخ روشن می‌شود. فقط ۹ درصد از مدیران می‌گویند که می‌توانند همیشه به همکاران واحدهای دیگر اعتماد کنند و فقط نیمی از آنها می‌گویند که می‌توانند بیشتر اوقات به آنها اعتماد کنند. بنابراین، تعهدات این واحدهای همکار قابل‌اعتمادتر از وعده‌های داده شده توسط شرکای خارجی، مانند توزیع‌کنندگان و تامین‌کنندگان نیست.

وقتی مدیران نمی‌توانند به همکاران واحدهای دیگر سازمان اعتماد کنند، با رفتارهای ضدعملکردی که پیاده‌سازی را تضعیف می‌کنند، به این مساله واکنش نشان می‌دهند: آنها تلاش مضاعفی انجام می‌دهند، تعهدات انجام‌شده به مشتریان را نیمه‌کاره می‌گذارند، اهداف عملیاتی خود را با تاخیر تحویل می‌دهند و یا فرصت‌های جذاب در بازار را از دست می‌دهند. عدم هماهنگی هم‌چنین منجر به ایجاد تعارض در بین واحدهای مختلف سازمان می‌شود، و در نهایت به این رخدادها به نحو نامناسبی در سازمان پاسخ داده می‌شود – پس از تاخیر قابل‌توجهی (۳۸ درصد از موارد) برطرف می‌شوند، به سرعت اما به شیوه‌ای نامناسب حل می‌شوند (۱۴ درصد از موارد)، رها می‌شوند تا منجر به آسیب‌های بیشتری شوند (۱۲ درصد از موارد).

اگرچه، همان طور که دیدیم، مدیران معمولاً پیاده‌سازی را با هم‌راستایی معادل می‌دانند، اما وقتی مستقیماً در مورد هماهنگی سوال می‌شود، بر اهمیت آن صحه می‌گذارند. وقتی از آنها خواسته شد، بزرگ‌ترین چالش در اجرای استراتژی شرکت خود تعریف استراتژی و سطوح آن را شناسایی کنند، ۳۰ درصد عدم هماهنگی بین واحدها را ذکر می‌کنند که فاصله اندکی با عامل ناتوانی در ایجاد هم‌راستایی (۴۰ درصد) دارد. هم‌چنین، اکثر مدیران بر این باورند که احتمال عدم اجرای تعهدات عملکردی، به دلیل عدم پشتیبانی کافی از جانب واحدهای دیگر، در مقایسه با ناتوانی تیم خودشان در انجام تعهدات سازمانی، بیش از سه برابر است.

با این که شرکت‌ها فرآیندهای موثری برای شکست اهداف در لایه‌های مختلف سازمان دارند، راهکار آنها برای مدیریت تعهدات عملکرد افقی فاقد کارایی است. بیش از ۸۰ درصد شرکت‌هایی مورد مطالعه، حداقل یک ساختار رسمی برای مدیریت تعهدات بین واحدی دارند، از جمله کمیته‌های بین واحدی، توافق‌نامه‌های سطح خدمات و دفاتر متمرکز مدیریت پروژه؛ اما فقط ۲۰ درصد از مدیران معتقدند در تمام اوقات یا بیشتر اوقات این راهکارها خوب عمل می‌کنند. بیش از نیمی از آنها خواستار ساختاردهی بیشتری در روند کارها هستند تا فعالیت‌های بین واحدها با هماهنگی بیشتری انجام شود؛ دو برابر تعداد افرادی که ساختاردهی بیشتری را در سیستم مدیریت بر اساس اهداف طلب کرده‌اند.

باور نادرست دوم: پیاده‌سازی به معنای پای‌بندی به برنامه است

هنگام طراحی استراتژی، بسیاری از مدیران نقشه‌های مفصلی را طراحی می‌کنند که مشخص می‌کند که چه کسی باید چه کاری را انجام دهد و این فعالیت باید تا چه زمانی و با صرف چه منابعی انجام شود. انتقادات از روند برنامه‌ریزی استراتژیک، بیش از سهم آن در مشکلات سازمان بوده است، اما همراه با رویه بودجه‌ریزی، این فرآیند هم‌چنان به‌عنوان ستون اصلی پیاده‌سازی استراتژی در بسیاری از سازمان‌ها باقی مانده است. شرکت Bain & Company که به طور مرتب از شرکت‌های بزرگ در سراسر جهان در مورد استفاده آنها از ابزارهای مدیریتی گوناگون نظرسنجی می‌کند، دریافت که برنامه‌ریزی استراتژیک به طور گسترده‌ای در راس این لیست قرار دارد. پس از صرف زمان و انرژی تعریف استراتژی و سطوح آن بسیار برای طراحی یک برنامه توسط مدیران ارشد و بودجه‌ریزی براساس آن، مدیران ایجاد انحراف در اجرای این برنامه را به‌منزله فقدان نظم و انضباطی می‌دانند که منجر به ضعف در اجرای استراتژی می‌شود.

متأسفانه، هیچ نمودار گانتی در تعامل با دنیای واقعی پایدار باقی نمی‌ماند. هیچ برنامه‌ای نمی‌تواند هر رویدادی را که ممکن است شرکت را در تلاش برای دست‌یابی به اهداف استراتژیک خود کمک کند یا مانع آن شود، پیش‌بینی کند. مدیران تعریف استراتژی و سطوح آن و کارمندان در هر سطح، باید با واقعیت‌های موجود سازگار شوند، موانع غیر منتظره را پشت سر بگذارند و از فرصت‌های زودگذر استفاده کنند. اجرای استراتژی، همان طور که آن را تعریف می‌کنیم، شامل استفاده از فرصت‌هایی است که از استراتژی پشتیبانی می‌کنند در حالی که به طور مستمر با سایر واحدهای سازمان هماهنگی دارند. وقتی مدیران برای مشکلات پیش‌بینی‌نشده راه‌حل‌های خلاقانه پیشنهاد می‌کنند یا با فرصت‌های غیرمنتظره پیش می‌روند، اجرای تعریف استراتژی و سطوح آن سیستماتیک استراتژی را تضعیف نمی‌کنند. آنها پیاده‌سازی را در بهترین حالت خود انجام داده‌اند.

چنین تنظیمات پویایی نیازمند چابکی در شرکت‌ها است. با این وجود، فقدان چابکی مانع اصلی اجرای موثر استراتژی در بین شرکت‌های مورد مطالعه بوده است. هنگامی که از مدیران خواسته شد تا بزرگ‌ترین چالشی را که شرکت‌ آنها در اجرای استراتژی طی چند سال آینده با آن روبرو خواهد شد را نام ببرند، تقریباً یک سوم مدیران مشکلات سازگاری با تغییر شرایط بازار را ذکر کردند. این طور نیست که شرکت‌ها اصلاً سازگار نیستند: فقط یک مدیر از هر ۱۰ نفر این مساله را مشکل اصلی سازمان خود می‌داند. اما اکثر سازمان‌ها یا آنقدر آهسته واکنش نشان می‌دهند که نمی‌توانند از فرصت‌های زودگذر بهره برده یا تهدیدات نوظهور را کاهش دهند (۲۹ درصد)، یا سریع واکنش نشان می‌دهند اما استراتژی شرکت را مدنظر قرار نمی‌دهند (۲۴ درصد). همان قدر که مدیران به ساختاردهی بیشتر در فرآیندها برای حمایت از هماهنگی علاقه دارند، به ساختاردهی بیشتر در فرآیندهای سازمانی، برای سازگاری با شرایط متغیر نیز اشتیاق دارند.

یک راه‌حل آسان در این زمینه، افزایش بهینگی فرآیند تخصیص منابع است. اگرچه تخصیص منابع بدون شک برای اجرای استراتژی بسیار مهم است، اما این اصطلاح خود گمراه‌کننده است. در بازارهای ناپایدار، تخصیص منابع مالی، سرمایه انسانی و توجه مدیریتی یک تصمیم یک‌باره نیست. این تصمیم نیاز به تنظیم مستمر دارد. طبق مطالعه‌ای که توسط شرکت مشاوره مدیریت McKinsey انجام شد، شرکت‌هایی که فعالانه هزینه‌های سرمایه‌ای خود را در واحدهای کسب‌وکاری خود بازتخصیص می‌دهند، به طور میانگین بازده سهام‌داران در آنها ۳۰ درصد بیشتر از متوسط بازدهی در شرکت‌هایی است که در انتقال منابع سرمایه‌ای لازم براساس شرایط متغیر بازار، کند عمل می‌کنند.

مدیران باید به جای تمرکز بر تخصیص منابع، در قالب انتخاب‌های یک‌باره، بر روی تخصیص پویای منابع مالی، سرمایه‌ انسانی و توجه مدیریتی تمرکز کنند. ما الگویی را در بین شرکت‌های موجود در مطالعه خود مشاهده کردیم: منابع اغلب در مصارف غیرمولد به‌کار می‌روند. کمتر از یک سوم مدیران بر این باورند که سازمان‌های آنها منابع مالی را سریعاً به واحدهای مناسب بازتخصیص می‌دهند تا به نحوی اثربخش به‌کار گرفته شوند. شرایط بازتخصیص نیروی انسانی به مراتب بدتر است. فقط ۲۰ درصد از مدیران می‌گویند که سازمان‌هایشان به نحو مطلوب در انتقال افراد به سایر واحدهای سازمان جهت پشتیبانی از اولویت‌های راهبردی عمل می‌کنند. بقیه شرکت‌ها این گونه گزارش کردند که شرکت‌های آنها به‌ندرت همکاران را در بین واحدهای مختلف جابجا می‌کنند (۴۷ درصد) یا تغییراتی را در ساختار سرمایه انسانی ایجاد می‌کنند، که منجر به ایجاد اختلال در سایر واحدهای سازمان می‌شود (۳۳ درصد).

هم‌چنین شرکت‌ها در کاهش یا توقف سرمایه‌گذاری در کسب‌وکارهای جاری، دچار مشکل هستند. از هر ده مدیر، هشت نفر می‌گویند که شرکت‌هایشان در خروج از کسب‌وکارهای در حال افول یا متوقف کردن طرح‌های ناموفق، عملکرد نامطلوبی دارد. عدم خروج از این کسب‌وکارها با اتلاف منابع قابل استفاده مجدد در سایر طرح‌ها، پیاده‌سازی استراتژی را به طرز آشکاری تضعیف می‌کند.

خروج کند و آهسته نیز از طریق روش‌های آسیب‌زاتری مانع پیاده‌سازی استراتژی می‌شود: مدیران ارشد، زمان و توجه نامتناسبی را به کسب‌وکاری با چشم‌انداز مثبت اندک اختصاص داده و مدیران با استعدادی را برای مدیریت شرایط این کسب‌وکارها مامور می‌کنند، که خودشان را برای نجات کسب‌وکاری که باید سال‌ها پیش تعطیل شده یا فروخته می‌شد، به آب‌وآتش می‌زنند. هر چه مدیران ارشد دیرتر از این موضع در حفظ کسب‌وکارهای ناکارآمد پا پس بکشند، احتمال از دست دادن اعتماد مدیران لایه میانی، که حمایت مداوم آنها برای پیاده‌سازی استراتژی امری حیاتی است، بیشتر خواهد شد.

هشدار: مدیران نباید چابکی را بهانه کنند تا هر فرصتی را که از پیش روی آنها عبور می‌کند را تعقیب کنند. بسیاری از شرکت‌های مورد مطالعه، هنگام تصمیم‌گیری برای دنبال کردن فرصت‌های جدید، از انضباط استراتژیک برخوردار نیستند. نیمی از مدیران میانی که با آنها مصاحبه کردیم معتقدند که آنها قادر به تامین منابع قابل‌توجه، جهت دست‌یابی به فرصت‌های جذاب خارج از اهداف استراتژیک سازمان هستند. این ممکن است برای هر مدیری جذاب به نظر برسد، اما به طور کلی برای یک شرکت دردسرساز خواهد بود و منجر به پیگیری طرح‌هایی، با نیازمندی بیش از ظرفیت منابع موجود سازمان خواهد شد. فقط ۱۱ درصد از مدیرانی که با آنها مصاحبه کردیم معتقد بودند که شرکت آنها، منابع مالی و سرمایه انسانی موردنیاز برای اجرای موفق اولویت‌های راهبردی سازمان را دارند.

این یک آمار تکان‌دهنده است؛ این بدان معنی است که از هر ده مدیر، نه مدیر انتظار دارند که برخی از طرح‌های اصلی سازمان به دلیل کمبود منابع، با شکست روبرو شوند. تا زمانی که مدیران فرصت‌ها را در چارچوب راهبرد کلان شرکت دنبال نکنند، زمان و انرژی خود را برای طرح‌های جانبی صرف می‌کنند و امیدوارکننده‌ترین طرح‌ها را از دسترسی به منابع موردنیاز برای موفقیت، محروم می‌کنند. چابکی برای پیاده‌سازی استراتژی بسیار مهم است، اما باید با مرزهای استراتژیک سازمان در تناسب باشد. به‌عبارت‌دیگر، چابکی باید با هم‌راستایی متعادل شود.

جایی که پیاده‌سازی استراتژی از هم می‌پاشد

در پنج سال گذشته، نویسندگان این مقاله پژوهشی روی بیش از هشت هزار مدیر در بیش از ۲۵۰ شرکت با موضوع پیاده‌سازی استراتژی انجام دادند. پاسخ‌های به دست آمده، تصویر یکپارچه‌ای را به نمایش در می‌آورد.

مدیریت استراتژیک و طرح استراتژیک

از موارد مهمی که سازمان‌ها باید از تعاریف آنها به خوبی آگاه باشند، مدیریت و طرح استراتژیک است.

از موارد مهمی که سازمان‌ها باید از تعاریف آنها به خوبی آگاه باشند، مدیریت و طرح استراتژیک است. در رابطه با این طرح موارد مختلفی وجود دارد که نیازمند توجه ویژه‌ای است. هر سازمانی برای اینکه بتواند کارهای خود را به خوبی پیش ببرد، نیاز به یک سری از ضرورت‌ها دارد که از مهم‌ترین آنها می‌توانیم به برنامه ریزی، تفکر و در نهایت مدیریت استراتژیک اشاره داشته باشیم. در ادامه مطلب به صورت کامل‌تر مدیریت و طرح استراتژیک را برای شما توضیح خواهیم داد. پس تا انتهای مطلب همراه ما باشید.

با تعریف دقیق اصلی مدیریت و طرح استراتژیک آشنا شوید

قبل از اینکه وارد مبحث اصلی شویم و هدف از مدیریت استراتژیک را برای شما بیان کنیم، نیاز است تا با تعریف کلی این اصطلاح آشنا شوید. مدیریت استراتژیک تحت عنوان مدیریت راهبردی نیز شناخته شده است. این فرآیند به تجزیه و تحلیلی مسائلی می‌پردازد که در یک سازمان بسیار حائز اهمیت هستند.

در طرح استراتژیک شما از یک سری راهکارها و پیشنهادها استفاده می‌کنید تا از طریق آنها بتوانید به سمت اهداف و مسیر مشخص شده خود در حرکت باشید. در واقع این راهکارها به منظور رسیدن شما به موفقیت باید مورد استفاده قرار بگیرند. همچنین می‌توانیم اینطور بیان کنیم که طرح و مدیریت استراتژیک به شما کمک می‌کنند تا به جواب چندین سؤال اساسی دست پیدا کنید. از جمله این سوالات می‌توانیم گزینه‌های زیر را نام ببریم:

با مدیریت استراتژیک رصد محیطی داشته باشید

یک شرکت باید بتواند با برنامه ریزی درست و اساسی یک عملکرد بلند مدت را برای خود تعیین کند و در این راه مدیریت استراتژیک می‌تواند بسیار کمک کننده باشد. مدیریت استراتژیک می‌تواند به شما کمک کند تا یک رصد محیطی را داشته باشید؛ این رصد محیطی می‌تواند داخلی و خارجی باشد. علاوه بر آن، در موارد زیر به شما یاری خواهد رساند:

پس در صورتی که آگاهی کامل از طرح استراتژیک داشته باشید، می‌توانید تهدیدهای خارجی را شناسایی کنید و از آنها به عنوان یک فرصت برای رشد و پیشرفت سازمان و شرکت خود بهره ببرید. شایان ذکر است که از مدیریت استراتژیک تحت عناوین دیگری نیز یاد می‌شود که قدیمی‌ترین آنها سیاست کسب و کار است. موضوعات مختلفی وجود دارند که در رابطه با مدیریت استراتژیک مطرح می‌شوند. هر کدام از این موضوعات درجه خاصی از اهمیت را به خود اختصاص داده‌اند که از مهم‌ترین آنها می‌توانیم به موارد زیر اشاره کنیم:

تعریف علمی مدیریت استراتژیک از دیدگاه استراتژیست‌های بزرگ

علاوه بر تعاریف عمومی که در رابطه با مدیریت و طرح استراتژیک وجود دارند، یک سری از تعاریف نیز هستند که توسط استراتژیست‌های بزرگ مطرح شده‌اند.

• به عنوان مثال دیدگاه کارپنتر و ساندرز در رابطه با مدیریت استراتژیک این است:

یک فرآیند که در آن سازمان این وظیفه را بر عهده دارد تا تدوین و اجرای استراتژی‌ها را به خوبی مدیریت کند.

• این در حالی است که دیدگاه رابینز و کولتر مجزا بوده و این عقیده را به همراه دارند:

استراتژی‌های یک سازمان باید توسعه پیدا کنند. مدیران سازمان با کمک مدیریت استراتژیک این کار را انجام می دهند.

• پیرس و رابینسون نیز تعریف زیر را ارائه داده اند:

برنامه‌های طراحی شده که اجرا و تدوین شده‌اند، نتایجی را با خود به همراه دارند که شامل مجموعه‌ای از اقدامات و تصمیمات هستند. این نتایج برای رسیدن به اهداف تعیین شده سازمان هستند.

• دیدگاه مالحی، فریناز و فینلی درباره مدیریت و طرح استراتژیک به شکل زیر است:

فرآیندی که در آن جهت‌گیری‌های طولانی مدت یک سازمان تنظیم می‌شوند، مدیریت استراتژیک نام دارد.

تاریخچه مدیریت و طرح استراتژیک

حالا که با تعاریف مرتبط با مدیریت استراتژیک آشنا شدید، بد نیست نگاهی نیز به تاریخچه آن داشته باشیم تا بتوانید اطلاعات کاملی را درباره آن به دس ت بیاورید . مدیریت استراتژیک دارای یک سری از مراحل بوده که برای رسیدن به تکامل ضروری هستند. در این راه مفاهیم و تکنیک‌های گوناگونی مورد استفاده قرار می‌گیرند. تمامی مراحل تکامل این امر توسط شرکت‌های گوناگونی همچون جنرال الکتریک (GE) و گروه مشاور بوستون (BCG) به توسعه رسیده‌اند.

به تدریج برای اینکه این مفاهیم گسترش پیدا کنند، متخصصان فعالیت‌های تجاری را آغاز و همچنین محققان دانشگاهی نیز شروع به فعالیت کرده‌اند. مدیریت استراتژیک توسط شرکت‌ها و سازمان‌های مختلفی مورد استفاده قرار گرفت. شرکت‌های مادر تخصصی و در کنار آن هلدینگ‌های تجاری از اصلی‌ترین گروه‌هایی بودند که از طرح استراتژیک نهایت بهره را بردند.

دلایل مختلفی وجود داشت که به مرور مدیران به سمت بهره‌مندی از این مدیریت تمایل پیدا کرده‌اند. از این دلایل می‌توانیم به جلوگیری یا کاهش خطاها، اشتباهات پرهزینه و بحران‌های اقتصادی اشاره داشته باشیم. با در نظر گرفتن تمامی این‌ها مدیران می‌خواهند خودشان را در عرصه رقابتی نگه دارند؛ پس به مدیریت‌های استراتژیکی نیاز خواهند داشت. مدیریت و طرح استراتژیک دارای مراحل چهارگانه است که اگر سازمان‌ها از آنها پیروی کنند، می‌توانند به تکامل دست پیدا کنند. این مراحل چهارگانه گزینه‌های زیر را به خود اختصاص داده‌اند:

• برنامه ریزی مدیریت استراتژیک مبتنی بر پایه های مالی

اولین مرحله از مراحل چهارگانه برنامه ریزی مبتنی بر پایه‌های مالی است. موارد مختلفی وجود دارند که باعث می‌شوند مدیران یک سازمان به صورت جدی به برنامه ریزی بپردازند. درخواست برای پیش بینی بودجه آینده نمونه‌ای از این موارد است. پروژه‌ها غالباً از طریق راه‌های مختلفی پیشنهاد داده می‌شوند. اطلاعاتی وجود دارند که بخش اعظمی از آنها از محیط داخلی تأمین می‌شوند. همچنین یک سری از تجزیه و تحلیل‌های ناچیز اتفاق می‌افتد. تمامی این‌ها باعث می‌شوند تا پروژه‌های گوناگونی پیشنهاد داده شوند. در قسمت فروش نیروهای مختلفی به کار گرفته می‌شوند و آنها نیز تنها قابلیت به دست آوردن اطلاعات بسیار کمی را دارند.

در واقع این روش، در بین برنامه‌ریزی‌های عملیاتی بسیار ساده جای می‌گیرد و نمی‌توانیم بگوییم که بخشی از مدیریت استراتژیک است. همچنین این کار مستلزم صرف وقت و زمان زیادی است. زمانی که از این نوع برنامه‌ریزی استفاده می‌شود، نیاز است تا فعالیت‌های اساسی شرکت به مدت چند هفته معلق شده باقی بماند. در این چند هفته مدیران در تلاش هستند تا بتوانند تعداد زیادی ایده را برای بودجه پیشنهادی مطرح و ارائه دهند. افق زمانی این برنامه‌ریزی معمولاً در بازه‌های یک ساله است و به صورت بلند مدت به هیچ عنوان پیشنهاد نمی‌شود.

• برنامه ریزی مدیریت استراتژیک مبتنی بر پیش بینی

گاهی اوقات برنامه‌ریزی‌های مالی یکساله جوابگو نبوده و مدیران تلاش می‌کنند تا از برنامه‌های استراتژیکی 5 ساله بهره ببرند. در این شرایط آنها باید به بررسی پیشنهاداتی بپردازند که پروسه انجام آنها بیشتر از یک سال به درازا می‌انجامد. در این روش تنها اطلاعات داخلی کارساز نبوده و مدیران سعی می کنند با توجه به محیط داده های مختلفی را جمع آوری کنند. این اطلاعات می‌توانند به صورت موقتی و ویژه جمع آوری شوند و سپس با توجه برنامه ریزی بلند مدت از آنها بهره برده شود.

انجام این روش نیز زمان زیادی را طلب می‌کند؛ به گونه‌ای که انجام دهنده باید حدود یک ماه را صرف انجام این کار کند. گاهی اوقات مدیران ممکن است رقابت زیادی را بر سر کسب سهم بیشتر از خود نشان دهند. این امر باعث می‌شود تا برنامه‌ریزی مدیریت استراتژیک یک روند به شدت سیاسی را در پیش بگیرد و برای اینکه پیشنهادات ارزیابی شوند، به برگزاری جلسات متعدد نیاز باشد. این جلسات نیز غالباً طولانی هستند. افق زمانی که این روش از مدیریت و طرح استراتژیک به خود اختصاص داده، سه تا پنج سال است.

• برنامه ریزی مدیریت استراتژیک با گرایش به محیط خارجی

مرحله سومی که برای رسیدن به تکامل نیاز است، گرایشی بوده که به محیط خارجی وجود دارد. همین موضوع باعث می‌شود تا دیگر برنامه‌های پنج ساله کاری از پیش نبرند. سیاست‌های کاری مدیران می‌توانند تمامی برنامه‌های پنج ساله را خنثی کنند. بر اساس این موارد نیاز است تا کنترل فرآیند استراتژیک را به دست گرفت. این کنترل باعث می‌شود تا مدیران تا حدودی از مشکلات پیش رو دور باشند. با این مرحله از تکامل، شرکت‌ها اهداف مختلفی را در سر دارند. شرکت‌ها با کمک تفکر استراتژیک می‌توانند به تغییرات محیطی و همچنین شرایط در حال تغییر پاسخ بیشتری را بدهند. در نهایت رقابت‌ها نیز افزایش پیدا می‌کنند.

برنامه‌ریزی‌هایی که در این بخش انجام می‌شوند، خارج از حیطه مدیران پایین رده بوده و وظیفه انجام آن را ستاد برنامه ریزی برعهده می‌گیرد. مشاورانی که در سازمان مشغول به فعالیت هستند این توانایی را دارند تا به ارائه تکنیک‌های پیشرفته و نوآورانه‌ای بپردازند. سپس ستاد برنامه‌ریزی سعی می‌کند تا این پیشنهادات را به منظور گردآوری اطلاعات گوناگون و همچنین پیش بینی روندهای آتی پروژهی به کار گیرد.

این برنامه‌ها سالانه یک بار مورد بازبینی قرار می‌گیرند. اعضای کلیدی ستاد برنامه‌ریزی مسئول انجام این کار هستند. این کار از آن جهت انجام می‌شود تا برنامه استراتژیک که در حال حاضر وجود دارد، به روز و ارزیابی شود. تاکیدی که این برنامه ریزی و طرح استراتژیک دارد، بر تدوین استراتژی است. مباحثی که در ارتباط با اجرای استراتژی‌ها هستند، معمولا توسط مدیران رده پایین‌تر انجام می‌شود. مدیریت ارشد یک سازمان نیز با توجه به بازه اطلاعاتی که دارد، برنامه های پنج سال را تهیه و توسعه می دهد.

• جاری سازی تفکر استراتژیک در تمامی سطوح

آخرین مرحله از تکامل مدیریت و طرح استراتژیک جاری سازی تفکرات استراتژیک در تمامی سطوح موجود است. اگر بخواهیم موضوع مدیریت استراتژیک را بیشتر درک کنیم، می‌توانیم اینطور بگوییم که برنامه ریزی‌های استراتژیک اگر توسط مدیران سطح پایین هم نظردهی نشود، در آن صورت بی‌ارزش تلقی می‌شود. با توجه به این موضوع می‌توانیم بفهمیم که مدیریت ارشد در کنار گروه‌های برنامه ریزی، کارهای مختلفی را به سرانجام می‌رسانند.

گروه‌های برنامه‌ریزی در تلاش هستند تا با کمک یکپارچه‌سازی و توسعه داده‌ها به برنامه‌های مدیریت استراتژیک و همچنین اهداف اساسی دست پیدا کنند. مدیریت و طرح استراتژیک می‌توانند جزئیات کارهای مختلفی از جمله اجرا، ارزیابی و کنترل را تحت تسلط خود در بیاورند. این افراد تلاش نمی‌کنند تا آینده را پیش بینی کنند، بلکه تمرکز و تاکید اساسی آنها بر روی سناریوهای پیش رو است. در مراحل قبلی که برنامه‌های استراتژیک پنج ساله تنها در مدت زمان یک سال جمع آوری می‌شدند، حالا جای خود را با جاری سازی تفکر استراتژیک در همه سطح ها عوض کرده‌اند.

تفاوت‌های مرحله چهارم تکامل مدیریت و طرح استراتژیک با سایر مراحل رشد

در این مرحله اطلاعات استراتژیک تنها در اختیار مدیریت ارشد قرار نمی‌گیرند، بلکه از طرق مختلف همچون شبکه‌های اجتماعی، شبکه‌های محلی و به طور کلی بستر اینترنت به دست تمامی سازمان می‌رسند. در این مرحله دیگر نیازی نیست تا یک ستاد عظیم که متمرکز بر برنامه ریزی است تشکیل شود؛ چرا که مشاوران برنامه ریزی (هم داخلی و هم خارجی) در دسترس قرار می‌گیرند و هدف آنها نیز کمک کردن به بحث‌هایی است که در ارتباط با طرح های استراتژی هستند.

استراتژی‌هایی که انتخاب می‌شوند، ممکن است از هر جای مختلف سازمان مطرح شده باشند ولی برنامه ریزی مدیریت استراتژیک حتما باید توسط مدیریت ارشد استارت زده شود. اگر بخواهیم به این قضیه به طور معمول نگاهی داشته باشیم، برنامه ریزی حالتی تعاملی داشته و بین چند سطح محدود از سازمان انجام می‌شود. در نهایت به منظور پیاده سازی مدیریت استراتژیک نیاز است تا تمامی سازمان با یک دیگر مشارکت و تعامل داشته باشند.

اصلی ترین تعریفی که استراتژی دارد

اولین گروهی که از کلمه استراتژی استفاده کردند، یونانی‌ها بودند. تدوین برنامه جنگی توسط ژنرال‌ها تحت عنوان استراتژی شناخته شده بود. همچنین استراتژی را می‌توان یک نقشه به حساب آوریم که به منظور رسیدن به عمل یا هدف مورد استفاده قرار می‌گیرد. آگاه نبودن از مسیری که در آن در حرکت هستیم، به این معنا است که دیگر هیچ فرقی ندارد چه راهی را دنبال کنیم. در نگاهی دیگر استراتژی را می‌توانیم به چشم یک برنامه جامع نگاه کنیم که این توانایی را دارد تا به تعیین جهت گیری‌های عمده سازمان بپردازد. همچنین رهنمودهایی را ارائه می‌دهد که به منظور تخصیص منابع در رسیدن به اهداف بلند مدت ضروری و مورد نیاز هستند.

استراتژی می‌تواند یک الگو برای تصمیم‌هایی باشد که در سازمان گرفته می‌شود. این تصمیم‌ها می‌توانند شکل دهنده فعالیت‌ها و نتایج باشند. همچنین یک ابزار رقابتی به شمار می‌روند. در صورتی که راهبردها نامناسب باشند، یک ضعف بزرگ برای سازمان خواهند بود. با تعاریفی که از استراتژی داشتیم، می‌توانیم به موارد زیر دست پیدا کنیم:

مفاهیم مدیریت استراتژیک ( برنامه استراتژی – چشم انداز – ماموریت – رسالت – خط مشی – هدف )

مفاهیم مدیریت استراتژیک پایه و اساس علم مدیریت استراتژیک است.

بنابر این اگر قصد برنامه‌ریزی استراتژیک برای سازمان خود را دارید باید با مفاهیم مدیریت استراتژیک آشنا شوید.

تعریف مفاهیم مدیریت استراتژیک :

استراتژیست‏‌ کیست ؟

استراتژیست‏‌ها افرادی هستند که مسئول موفقیت یا شکست سازمان می‏باشند. استراتژیست‏‌ها دارای عنوان‏های مختلف شغلی هستند، مانند مدیر عامل، رئیس، مالک، رئیس هیئت مدیره، مدیر اجرایی، رئیس دانشگاه، رئیس دانشکده یا کار‏آفرین.

استراتژیست‏‌ها باید از دیدگاه هزینه‌‏ها و منافع بالقوه‏‌ای که مسائل اجتماعی ( مسئولیت‌‏هایی که شرکت در قبال گروههای ذی‏نفع دارد – CSR مسئولیت اجتماعی شرکت‌ ) برای سازمان دارند به موضوع نگاه کنند و به آن دسته از مسئله‏‌های اجتماعی توجه نمایند که منافع سازمان را به بهترین شکل ممکن تامین می‏‌نماید.

چشم انداز چیست ؟ ( بیانیه چشم انداز ) Vision

آرزوهای سازمان‌ها را می‌تواند در قالب یک بیانیه ، تحت عنوان بیانیه چشم‌انداز معرفی نماییم. چشم‌انداز به مخاطبین سازمان در خصوص اینکه در آینده نسبتا دور می‌خواهیم به کجا برسیم ، توضیحاتی ارائه می‌دهد. اعضا سازمان باید بتوانند نسبت به چشم‌انداز سازمان احساس تعلق نمایند.

باید سعی نمایید که در مرحله‌ نوشتن یا بازنویسی چشم‌انداز ، از نقطه نظرات نیروهای انسانی از تمام سطوح استفاده نمایید و در پایان بعد از تعریف چشم انداز ، آن را به اطلاع همه افراد سازمان برسانید. باید هر فرد جدید که استخدام میگردد ، حتما با چشم انداز سازمان کاملا آشنا شده باشد.

ماموریت چیست؟ رسالت چیست ؟ ( بیانیه ماموریت – بیانیه رسالت ) Mission

ماموریت یا رسالت سازمان، سندی است که یک سازمان را از سایر سازمانهای مشابه متمایز می‌‏نماید. ماموریت سازمان نشاندهنده طیف فعالیت، از نظر محصول و بازار می‏شود. بطور کلی ماموریت نموداری است که مسیر آینده سازمان را مشخص می‏نماید.

تعریف فرصتها و تهدیدهای خارجی ( نقاط فرصت / نقاط تهدید) Strengths / Threats

فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی که در بیرون از سازمان وجود دارند به میزان زیادی خارج از کنترل سازمان می‏باشند. از این رو، برای بیان آنها از واژه خارجی استفاده می‏‌کنند. به طور کلی فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی رویدادها و روندهای اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، بوم‏‌شناسی، محیطی، سیاسی، قانونی، دولتی، فن‏‌آوری و رقابتی است که می‌‏توانند به میزان زیادی در آینده به سازمان منفعت یا زیانی برسانند.

به عنوان مثال، در زمینه فن‏آوری اطلاعات ،افزایش خطوط تلفن در کشورهای توسعه نیافته نوعی فرصت برای بسیاری از شرکت‏ها به حساب می‏‌آید.

محیط خارجی معمولا به کلان و رقابتی تقسیم می شوند. اصولا محیط کلان قابل کنترل و مدیریت نیستند و شرکت باید درابتدا عوامل اثرگذار را شناسایی نماید و سپس با پیش‌بینی روند شاخص های مذکور در سال‌های برنامه، نوع ­اثرگذاری ­آنها و میزان ­اثرگذاری ­را تعیین ­نماید. در این صورت فرصت‌­ها ( عوامل پیش برنده ) و تهدیدها (عوامل بازدارنده) مشخص خواهند شد.

برای مثال، ممکن است برای بانک میزان نقدینگی یک شاخص کلان اقتصادی اثرگذار برسودآوری و به طورکلی تر، رشد وبقای بانک باشد.

در این صورت باید روند آتی آن پیش‌بینی شود و سپس نقش و اهمیت آن و میزان و نوع اثرگذاری تعیین گردد.

محیط رقابتی به بازارکار شرکت اطلاق می شود. درآن محیط مجموعه‌ای از عرضه کنندگان محصولات وخدمات حضوردارند وباهمدیگر به رقابت می پردازند.

این محیط تاحد زیادی قابل تعریف استراتژی و سطوح آن مدیریت می باشد. بااین حال،بر این محیط قاعده بازی و جایگاه‌یابی حاکم است.حضور رقبا با استراتژی‌های مختلف وگاهی نامشخص محیطی همانند صحنه جنگ را بوجود می آورد.

می‌توان گفت که حاضرین در صحنه برای سهم بازارمی جنگند وبا عواملی چون آمیخته بازار، به بازی وارد می شوند.

در این محیط نیز بایستی با شناسایی عوامل وشاخص های مختلف ونقش آنها به تعیین فرصت‌ها وتهدیدها پرداخت با این حال، به این دسته فرصت‌ها وتهدیدهای رقابتی می‌گویند. درهنگام تحلیل استراتژیک، همه عوامل فوق درکنار هم، تحلیل گر را درشناسایی شزایط محیط خارجی کمک می‌نمایند.

تعریف نقاط قوت و ضعف داخلی ( نقاط قوت / نقاط ضعف) Weaknesses / Opportunities

نقاط قوت و ضعف داخلی در زمره فعالیت‌های قابل کنترل سازمان قرار می‏گیرند که سازمان آنها را به شیوه‏ای بسیار عالی یا بسیار ضعیف انجام می‏‌دهد.

آنها در سایه فعالیت‌های مدیریتی، بازاریابی، امور مالی، تولید، تحقیق و توسعه و سیستم‌های اطلاعاتی بوجود می‌آیند. سازمان‌ها می‏‌کوشند استراتژی‌هایی را به اجرا در‏آورند که نقاط قوت داخلی تقویت شود و ضعف‏های داخلی برطرف گردد یا بهبود یابند.

هدف‌ بلند مدت چیست ؟

می‌‏توان هدفهای بلند مدت را به صورت نتیجه‌‏های خاصی تعریف کرد که سازمان می‏کوشد در تامین ماموریت خود بدست آورد. مقصود از دوره بلند مدت دوره‏ایست که بیش از یکسال باشد.

هد‏ف‌های بلند مدت به شرکت کمک می‏کنند ارزیابی‌ها را انجام دهد، هم افزایی کند، اولویت‌ها را تعیین نماید، امور را هماهنگ کند و برای برنامه‌‏ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه در کارکنان و کنترل فعالیت‏‌های شرکت به شیوه‏ای اثربخش عمل نماید. هدف‌های بلندمدت می‏توانند چالشگر، قابل سنجش، باثبات، معقول و روشن باشند.

استراتژی چیست ؟

استراتژی‌ها ابزاری هستند که شرکت می‏تواند بدان وسیله به هدف‌های بلند مدت خود دست یابد. استراتژی‌های شرکت می‌‏توانند بصورت گسترش دادن فعالیت در سطح جغرافیایی، تنوع بخشیدن به فعالیت‌های موجود، خرید شرکتهای دیگر، تولید و عرضه محصول، رسوخ در بازار، کاهش دادن هزینه‌‏ها، فروش اقلامی از دارایی‌ها، تفویض بسیاری از اختیارات و تشکیل مشارکت‌های خصوصی باشد

هدف سالانه چیست ؟

هدف‌های سالانه هدف‌های کوتاه‏ مدت هستند که شرکت برای رسیدن به هدف‌های بلند‏ مدت باید به آنها دست یابد. در یک شرکت بزرگ این هدف‏‌ها باید برحسب کل شرکت، بخش‌ها (واحدهای مستقل) و واحدهای وظیفه‌ای تعیین شوند. در صحنه اجرای استراتژی‌ها، هدف‌های سالانه از اهمیت خاصی برخوردارند در حالی که در تدوین استراتژی‌ها ، هدف‌های بلند مدت از اهمیتی ویژه برخوردار می‏‌باشند. از طرف دیگر،هدف‌های سالانه مبنایی برای تخصیص منابع به حساب می‏‌آیند.

خط‏ مشی‏ چیست؟ سیاست Policy

خط ‏‌مشی، ابزاری است که بدان وسیله می‏توان هدفهای سالانه دست یافت. مقصود از خط مشی(سیاست)، رهنمودها، مقررات و رویه‏هایی است که شرکت برای دستیابی به هدفهای اعلان شده رعایت می‏کند. هنگام تصمیم‏گیری، از سیاستها بعنوان رهنمود استفاده می‏شود . همچنین سیاستها تعیین کننده شرایط روزمره و تکراری شرکت می‏باشند.

تفاوت برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک

در بسیاری از مکاتب، برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک معادل یکدیگر در نظر گرفته شده اند. لیکن طبق نظر غالب اندیشمندان، برنامه ریزی استراتژیک معادل با بررسی محیطی و تدوین استراتژی است و مدیریت استراتژیک معادل با مراحل فوق به علاوه مراحل اجرا و ارزیابی می‌باشد.

مبحث فوق از دهه هشتاد اوج گرفت. هنگامی که تغییرات شدید ومستمر شرایط محیطی موجب شد تا به اصل داشتن برنامه به دید شک نگریسته شود و مدیران شرکت‌ها آن را امری بی فایده بدانند. مینتزبرگ از جمله صاحب نظرانی بود که بر اهمیت اجرا تاکید فراوان نمود.

وی دربحثی دیگر،میان استراتژی تدوین شده، ظهوریافته ومحقق شده تفاوت قائل شد تا نشان دهد لزوما آنچه تدوین می شود در اجرا دنبال نمی شود.

پیروان مکتب برنامه ریزی نیز استدلال خودرا داشتند.آنها به این نکته اشاره دارند که اگر برنامه به طور مناسب تدوین شود وهمه ابعاد را دربرگیرد ،آنگاه در اجرا نیز با مشکل روبرو نخواهد گردید. همه این مباحث موجب گردید تا مراحل اجرا و ارزیابی نیز با تاکید بیشتری در فرایند برنامه ریزی قرار گیرند و نام مدیریت استراتژیک بر آن گذاشته شود.

تفاوت طرح ریزی و برنامه ریزی استراتژیک

بر اساس ادبیات موضوع، طرح ریزی استراتژیک در سطح کلان و برنامه ریزی در سطح عملیاتی مطرح می شود.در بسیاری از کتب ومنابع مربوط به موضوع ،از لفظ برنامه ریزی برای کل مراتب وسطوح استراتژی استفاده می شود.

مطلب مرتبط :

• تفکر استراتژیک در مقابل برنامه‌ریزی استراتژیک
• ماتریس TOWS چیست ؟ تفاوت ماتریس TOWS با تحلیل SWOT در کجاست ؟
• تحلیل SWOT چیست ؟ بررسی کاربرد SWOT در استراتژی بازاریابی

مطالب این سایت شامل حمایت از حق مؤلف و مترجم است و هرگونه کپی برداری بدون ذکر منبع پیگرد قانونی دارد.